Changement: Comment transformer la PME…sans la dénaturer ?

Contrairement au dirigeant de grande entreprise qui est le plus souvent « porté » par une structure qu’il n’a qu’à piloter, le dirigeant de PME n’est pas seulement le pilote de son entreprise : il en est aussi le principal moteur. Il « porte » et dirige de façon rapprochée son équipe. Il est donc naturellement plus sollicité par le court terme et l’opérationnel que par la stratégie et la gestion des ressources humaines. S’il veut pérenniser son entreprise, son défi principal est de…

Changement: Comment transformer la PME…sans la dénaturer ?

 

CHANGEMENT: COMMENT TRANSFORMER LA PME…SANS LA DÉNATURER ?

 

Pérenniser compétitivité et rentabilité dans les périodes de changement

« Dans la vie, il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche: il faut les créer, et les solutions suivent » St Exupéry

« Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde. » Gandhi

 

Contrairement au dirigeant de grande entreprise qui est le plus souvent « porté » par une structure qu’il n’a qu’à piloter, le dirigeant de PME n’est pas seulement le pilote de son entreprise : il en est aussi le principal moteur. Il « porte » et dirige de façon rapprochée son équipe. Il est donc naturellement plus sollicité par le court terme et l’opérationnel que par la stratégie et la gestion des ressources humaines. S’il veut pérenniser son entreprise, son défi principal est de se libérer en partie du court terme pour pouvoir conduire de nouveaux projets de développement. Il doit donc susciter dans les équipes de nouvelles énergies pour pouvoir mieux déléguer. Les difficultés rencontrées par certains dirigeants qui veulent passer à une autre phase de développement de leur entreprise sont souvent créées par la façon dont ils abordent concrètement les évolutions nécessaires : 

  • Ils essaient sincèrement de déléguer (responsabilité, critères de performance, etc)…….mais sans en assumer ni maîtriser les risques.
  • Ils réorganisent et structurent….au point de laisser de nouveaux cloisonnements s’installer entre les fonctions.
  •  Ils font accéder des collaborateurs historiques, techniciens éprouvés, à des postes de direction…dispersant ainsi d’excellentes compétences, transformées en managers faibles.
  • Ils ne font pas évoluer leur propre « posture » managériale, ….conservant le même rapport avec leurs équipes.
  • Ils continuent à apporter toutes les réponses et les solutions….alors qu’ils devraient plus qu’avant poser simplement les bonnes questions.

La PME dispose pourtant d’atouts non négligeables pour s’adapter aux nouveaux défis du monde économique :

La flexibilité,
Un fonctionnement interne en réseau facilitant la communication,
La légèreté des structures et l’absence de frein structurel à l’innovation,
L’indépendance, et donc la liberté de prendre des risques,
Les décisions peuvent être prises très rapidement,
La simplicité des approches conjuguée à la rigueur de gestion,
La vision patrimoniale inscrit le plus souvent l’entreprise dans la stabilité et dans le long terme,
Une forte culture et une éthique maison souvent soudée par l’assimilation patronyme-produit,
L’enracinement provincial et l’identification des salariés à leur entreprise,

Les atouts de la PME sont nombreux, mais ses vulnérabilités en sont souvent la contrepartie. Par exemple nous avons pu observer que l’aspect informel et apparemment fluide de la communication dans une PME pouvait générer de « l’évitement convivial » : les questions qui fâchent ne sont pas posées, et finalement certains aspects de la réalité restent cachés. Sur un autre plan, l’implication personnelle du dirigeant dans les opérations, apportant des réponses sans recul suffisant conduit souvent à l’absence de créativité pour corriger les causes racines de problèmes récurrents.

Le challenge est donc de mettre en place un modèle d’entreprise qui permette de valoriser pleinement ces atouts en évitant de copier de façon simpliste des dispositifs et des outils venus d’ailleurs (structures, systèmes d’information, comités, méthodes et outils , etc.) :
 Inventer un mode de gouvernance qui acquière « autrement » le talent stratégique des grandes entreprises sans en reproduire les lourdeurs opérationnelles.
Déléguer réellement, tout en contrôlant de façon efficace,
 Faire évoluer réellement les profils et les compétences.

Les gens détestent changer, mais adorent s’adapter à la réalité
Les principales difficultés sont dues à la méconnaissance de ce mécanisme humain fondamental.

Ainsi, quelques règles pratiques ont fait leurs preuves:

 Rendre visible ce qui est caché : redécouvrir la réalité des faits, des chiffres et des causes

Mettre les individus en situation nouvelle de responsabilité: Ce sont eux qui détiennent les solutions (avec une aide si nécessaire) Remarque : La mise en situation permet de se poser très vite la question de la redistribution des pouvoirs, ou du recrutement de nouvelles compétences : De nouveaux talents se révèlent, les faiblesses les plus pénalisantes apparaissent dans toutes leurs conséquences.

 Prendre le risque de la délégation, en gardant un oeil plus vigilant sur ce qui se passe réellement.

 Apprendre à poser les bonnes questions plus qu’apporter les réponses.

 Essayer avant de légiférer : Ce que les dirigeants ou les consultants disent a toujours été moins « vrai » que ce que les gens font. Les procédures ne doivent venir qu’après la pratique.

 Avancer vite, mais à petits pas : L’action seule crée dans la réalité une nouvelle vision des choses, et installe de fait la condition du changement.

Faire naître et partager l’ambition par son équipe rapprochée

 Ne pas négliger le facteur temps : il faut en moyenne 2 ans pour opérer une mutation de l’entreprise  pour digérer le changement, ne pas casser le modèle social et pour « acclimater »l’incertitude.

Le dirigeant de PME a tous les atouts pour dépasser ses vulnérabilités, irriguer son entreprise en vue d’une nouvelle croissance, et transformer son discours d’ambition en réalité concrète.

 François Dert

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