Technologie et Structures techniques

VOS RESSOURCES TECHNIQUES SONT-ELLES TOUJOURS A LA HAUTEUR DE VOS AMBITIONS DE DÉVELOPPEMENT ?

La technique a toujours été un levier stratégique pour toutes les industries, qu’elles soient plus ou moins artisanales ou «hightech».

Pourtant, dans une nouvelle donne de complexité et d’incertitude sur les clientèles comme sur les technologies, la recherche de compétitivité exige que la puissance technique contribue mieux à la puissance de l’offre et ne disperse pas en vain des ressources rares…

Vos ressources techniques sont-elles toujours à la hauteur de vos ambitions de développement ?

La technique a toujours été un levier stratégique pour toutes les industries, qu’elles soient plus ou moins artisanales ou «hightech».

 Pourtant, dans une nouvelle donne de complexité et d’incertitude sur les clientèles comme sur les technologies,  la recherche de compétitivité exige que la puissance technique  contribue mieux à la puissance de l’offre et ne disperse pas en vain des ressources rares…

Les fonctions Techniques hors Production (R&D, Industrialisation, Process  engineering Technico-commercial, SAV) représentent une part importante des ressources engagées, en même temps que  la question de leur contribution à la compétitivité devient critique. Les dirigeants d’entreprises sont donc fondés à poser avec plus d’insistance que jamais la question de leur coût et de leur efficacité, notamment dans leur articulation avec les autres dimensions de l’entreprise. S’il n’y a pas de formule unique d’organisation technique efficace, poser les bonnes questions est le point de départ de l’amélioration compétitive.

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Le management des  fonctions techniques fait face à de nouveaux défis qui affectent l’efficacité et les coûts.

L’environnement économique oblige de plus en plus à assumer simultanément des missions techniques souvent conflictuelles.

  • « Explorer » en même temps qu’ « exploiter »/Préparer un futur technique incertain tout en servant efficacement les affaires d’aujourd’hui,
  • Mobiliser des ressources sur de l’imprévisible (roadmap marchés, produits, technologies)
  • Introduire plus de rigueur tout en en développant une capacité d’invention et d’adaptation (simplicité et souplesse des fonctions techniques)
  • Standardiser en même temps qu’on segmente, diversifie ou qu’on propose du sur-mesure,
  • Satisfaire des normes et règlementations d’autant plus complexes et variables que l’entreprise opère à l’international
  • Faire de la place aux jeunes tout en conservant les seniors expérimentés (experts vs managers), cela en même temps qu’évolue le type de produits.
  • Industrialisation: permettre de faire réaliser par des techniciens moins qualifiés ce qui historiquement était réalisé par des ingénieurs
  • Mieux maîtriser opérationnellement des affaires qui se complexifient de plus en plus…
  • Faire appel sereinement et efficacement à des ressources externes (partenariat technologiques, open innovation)

De nombreux signaux d’alerte soulignent la nécessité d’ajustements dans l’organisation technique de l’entreprise.

  • Dérapage trop fréquent des projets (Délai, Coûts, Performance)
  • Offre vieillissante (Innovation/Rénovation insuffisante)
  • Multiplication des projets et des lancements de produits sans évolution significative de la marge globale (Rendement décroissant)
  • Ressources supplémentaires investies, sans contrepartie visible en innovation ou en efficacité des projets
  • Les discours se « radicalisent » dans la sphère technique, sur les valeurs ajoutées, sur les missions, sur les moyens techniques propres ou distribués, et sur la pertinence des procédures.
  • Risques technologiques identifiés, mais mal évalués (Technologies concurrentes ou émergentes)
  • Dispersion apparente de ressources techniques rares
  • Doutes sur la contribution de la R&D à la puissance de l’offre et à la différenciation compétitive.

Les causes externes et internes se conjuguent pour générer de nombreux cercles vicieux. Le manque d’anticipation, de priorisation,  d’ouverture ainsi que les lourdeurs internes aggravent l’impact des nouvelles complexités et de l’incertitude sur l’efficacité et sur les coûts techniques.

  • Processus techniques (projets, affaires) en décalage par rapport à l’évolution de la structure de la demande (standardisation, segmentation, sur-mesure)
  • Manque de communication et de coopération (Silos) entre certaines fonctions-clés (Marketing / R&D /Industrialisation /Production),
  • Organisation projet inexistante ou mal adaptée à l’organisation (lourdeurs ou manque de validations intermédiaires des développements)
  • Sous – estimations des difficultés et risques pris en amont des affaires (paris commerciaux mal maîtrisés?)
  • « Nez dans le guidon » : surcharges et stress rendent certains acteurs sourds aux exhortations à l’anticipation et à la transversalité à même de réduire les risques et la découvertes tardive des problèmes (refus des procédures, du papier…)
  • Allocation des objectifs et ressources techniques insuffisamment différenciée selon les facteurs de succès des diverses lignes de produits,
  • Ressources technologiques aspirées par le court terme (appui au commerce, SAV, etc.)
  • Manque d’anticipation et d’exploration (veille marchés, produits, exploration technologique)
  • Eloignements (géographiques, structurels) peu favorables à la coopération
  • Lourdeur des procédures (management projet, gestion processus, qualité)
  • Compétences et profils insuffisants ou mal positionnés (experts, chefs de service, chefs de projets, etc.)
  • Ambiguïtés sur les missions, dilution des responsabilités (chefs de Projets, chefs de Service, responsable qualité, articulation Marketing-R&D-Industrialisation-Production, Qualification composants, etc .)

Préserver la contribution stratégique et l’efficacité opérationnelle des fonctions techniques et de leurs articulations internes, exige de considérer de nouveaux réglages.

  • Quelles limites et quelles modalités fixer à l’emploi des experts techniques (de la R&D, des Bureaux d’Etudes, etc.) dans l’action commerciale ?
  • Comment susciter et canaliser la génération d’idées dans la sphère technique et la coopération exploratoire avec le Marketing ?
  • Mettre en place une Veille plus efficace (technologies, marchés, concurrence) ?
  • Qui doit animer un processus de « roadmapping » (Marchés, Produits, Technologies) dans l’entreprise ?
  • Sur quelles approches et sur quels outils faut-il investir (digital, modules et briques technologiques, prototypage, visibilité sur les ressources, etc.) pour améliorer l’efficacité et diminuer les coûts du développement ou du SAV,  ?
  • Une direction « Produit » distincte du Commerce et du Marketing serait-elle bénéfique ?
  • Faut-il une nouvelle fonction « industrialisation » intermédiaire entre la R&D et la production? Quelles seraient ses responsabilités et son rattachement le plus efficace ?
  • Le Bureau d’Etudes doit-il être rattaché à la Production pour mieux intégrer les contraintes des Méthodes?
  • Les labos d’analyses Qualité sont-elle sous le même responsable que la R&D ?
  • Comment le Contrôle de gestion ou la Qualité doivent-ils intervenir dans les projets ?
  • Y aurait-il un avantage pour notre activité à rattacher la R&D au Marketing ?
  • Quel pourcentage du CA actuel/futur faudrait-il investir en R&D ?
  • Quelles compétences faudrait-il externaliser ? Quel type de coopérations rechercher ?
  • Comment partager intelligemment l’investissement technologique avec les fournisseurs ?
  • Est-il possible de faire financer intelligemment une partie de notre innovation par les affaires court terme ?
  • etc.

Pour tirer un  meilleur parti des ressources techniques de l’entreprise, il faut choisir quelques leviers les plus payants, dans une large palette de domaines possibles d’intervention.

  • Renforcement de la vision prospective et stratégique des marchés et des technologies (roadmapping, veille, marketing stratégique) ?
  • Ajustement des structures (proximités , communication, responsabilisation, simplification, flexibilité) ?
  • Mieux gérer les ressources rares (gestion dynamique des compétences et profils, pilotage et visibilité des ressources allouées) ?
  • Investir sur des développements technologiques en « avance de phase » sur les marchés ?
  • Mettre en place une systématique de capitalisation et d’industrialisation pour les produits et modules récurrents (enjeu: Productivité, Qualité, Délais , Coûts ) ?
  • Mieux maîtriser les propositions commerciales (risques techniques, continuité d’interlocuteurs face au client, etc.) ?
  • Changer la gouvernance des affaires et des projets (management projet, pilotage pipeline) ?
  • Clarifier certaines missions, responsabilités et articulations fonctionnelles (rôles techniques opérationnels vs fonctionnels, performance technologique vs performance de l’offre, etc.) ?
  • Tirer un meilleur parti des outils numériques et de communication ?
  • Clarifier le référentiel technique (projets vs affaires, rôles-clés, situations-types, arbitrages, routines, etc.) ?

 

François Dert

Janvier 2017

 

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