Stratégie: Retour aux sources de la performance

« Un oxymore : planification stratégique » (Général Vincent Desportes)

L’environnement de l’entreprise est entré dans de graves turbulences. L’ambition de croissance ne peut être aujourd’hui envisagée que dans l’acceptation de l’incertitude et par un retour aux fondamentaux de la performance.

Comme un sportif, le dirigeant ne peut pas «prévoir» les performances que son entreprise réalisera, mais s’il peut en former une ambition de croissance et de rentabilité, il doit surtout « l’entraîner » pour assurer ses chances de rester parmi les meilleures.

Vous voulez construire une performance durable …..

STRATÉGIE : RETOUR AUX SOURCES DE LA PERFORMANCE

 « Un   oxymore : planification stratégique »  (Général Vincent Desportes)

L’environnement de l’entreprise est entré dans de graves turbulences. L’ambition de croissance ne peut  être aujourd’hui envisagée que dans l’acceptation de l’incertitude et par un retour aux fondamentaux de la performance.

Comme un sportif, le dirigeant ne peut pas «prévoir» les performances que son entreprise réalisera, mais s’il peut en former une ambition de croissance et de rentabilité, il doit surtout « l’entraîner » pour assurer ses chances de rester parmi les meilleures.

Vous voulez construire une performance durable et une assurance pour le futur de votre entreprise ? Alors réexaminez vos priorités de dirigeant. Vous passez beaucoup de temps à gérer, arbitrer, planifier et agir sur les choses. En passez-vous autant à améliorer les gens ? Vous cherchez à conquérir de nouveaux clients et de nouveaux marchés ? Comment consolidez-vous ces acquis pour qu’ils vous renforcent et préparent l’avenir?

Le métier de dirigeant devient un métier difficile :

  • Conduire dans le brouillard…
  • Explorer, semer et récolter en même temps, avec les mêmes ressources limitées…
  • Faire du neuf (innovation) avec du vieux (les acquis disponibles)… 
  • Etre opportuniste tout en restant dans un cadre sécurisé…
  • Courir vite en restant prudent…
  • Faire des choses extraordinaires avec des gens ordinaires…

Dans cette « conquête de l’incertain » les dirigeants se réfèrent de plus en plus  à quelques idées simples pour guider leurs choix et leur action stratégique et opérationnelle :

La stratégie devient obsolète dans sa forme traditionnelle.

Elle prétendait réduire l’incertain et sécuriser les choix, mais des concepts comme « effet de taille, parts de marché, positions de leader, courbe d’expérience, vaches à lait, etc. » sont de peu d’utilité quand les forces motrices des marchés et les donnés concurrentielles  changent très vite. Les militaires (et les politiques) ont coutume de dire que les batailles les mieux planifiées ne se déroulent jamais comme prévu.

Dans un tel cadre, seul un  « jeu de jambe » constamment entretenu peut garantir à l’entreprise sa capacité à saisir les opportunités et résister aux menaces.

  • Développez les capacités immatérielles de l’entreprise, c’est votre seule « assurance-avenir » : L’entreprise sera toujours prospère quoi qu’il arrive, si elle est résiliente et s’adapte facilement :
    • Cohésion, transversalité, travail en équipe
    • Agilité, adaptabilité des structures
    • Ouverture, anticipation, créativité stratégique
    • Excellence professionnelle des équipes (compétences et profils)
    • Engagement, partage des valeurs, initiative

 

L’ambition de croissance s’efface devant l’obsession d’être le meilleur.

La croissance n’est que la conséquence de la compétitivité, et celle-ci n’est faite que des forces distinctives de l’entreprise. Dans le monde actuel où toute conquête peut-être remise en cause, la réussite procède donc moins de l’ambition de gagner du terrain  que de l’objectif de différenciation.

  • Focalisez vous sur vos forces plus que sur vos ambitions de développement : Les produits ne sont que l’émergence des processus, et ils sont plus ou moins rapidement copiés. Les processus internes sont en revanche difficilement copiables. L’entreprise ne peut réussir durablement que si elle entretient une réelle différence sur une ou plusieurs des 5 fonctions-clés :
    • Développement de la puissance de  l’offre
    • Excellence industrielle au service du client
    • Puissance commerciale
    • Développement de la dynamique et des compétences des hommes
    • Pilotage oriente performance  

 

La créativité s’invite dans la réflexion stratégique

Les nouveaux rapports de force créés par la mondialisation et des évolutions technologiques rendent vitale la recherche de voies nouvelles pour toucher les clients au cœur de leurs besoins, dans une société qui se transforme. Les multiples composantes du business model offrent heureusement un large cadre à la créativité stratégique, tant pour consolider l’existant que pour trouver de nouveaux axes de développement :

  • Armes de compétitivité (valeur de l’offre, position coûts, puissance commerciale)
  • Terrains d’activité (clientèles, canaux, métier, régions)
  • Relations clients (conquête, fidélisation)
  • Ressources disponibles
  • Partenariats
  • Compétences-clés
  • Processus-clés
  • Modèle économique (types de revenus, structure des coûts)
  • Une révision périodique du business model ouvre à l’entreprise plus de perspectives et d’opportunités que la mise à jour d’un plan de développement.

Une « bonne stratégie », une « bonne planification » sont moins que jamais la garantie  d’une performance durable. Les projets fructueux et les solutions ne sont que l’émergence de forces en marche. C’est le « cœur du réacteur » plus que ses choix stratégiques qui caractérise une belle entreprise.

François Dert

Novembre 2016

 

 

 

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