PME DE CROISSANCE / REUSSIR…. DANS LA DUREE
Dans un environnement économique de plus en plus complexe et imprévisible, la santé de l’entreprise réside désormais moins dans l’excellence de ses plans que dans sa capacité d’adaptation. C’est peut-être pourquoi beaucoup de dirigeants de PME aujourd’hui prospères ont une perception faible de la durabilité de leur modèle de réussite.
Pourtant, ce qui fait la différence entre pérennité et simple survie tient à une vision créative des causes du succès et de leur entretien dans la durée.
Au-delà des discours convenus sur la stratégie, quelques idées simples méritent d’être rappelées sur la croissance rentable et durable.
La Compétitivité avant la croissance.
La croissance pour la croissance ne produit généralement rien de bon chez une PME. Trop de PME oublient souvent que si l’herbe parait plus verte ailleurs, on ne les y attend pas et que leurs armes actuelles peuvent être insuffisantes pour y « faire la différence ».
Une saine croissance n’est qu’une conséquence naturelle de la compétitivité. La recherche de croissance se justifie lorsqu’elle renforce réellement un levier essentiel de compétitivité, et non pas seulement pour la satisfaction de la taille.
Ce qui fait qu’une PME devient une ETI tient à cette vision saine d’une stratégie de croissance.
Face au décalage inéluctable entre les recettes d’hier et les défis de demain, la vraie question n’est donc pas celle de la croissance, mais celle de la pérennité des causes du succès, et de leur rénovation dans un monde qui change.
Réveiller les fondamentaux du modèle
Vision du Dirigeant, valeurs dominantes, principes d’action, comportements, constituent un « socle » (culture ? code génétique ?) sur lequel des stratégies plus ou moins heureuses sont menées.
Un déménagement de site qui change 50% de l’effectif peut bouleverser ce code et secouer le bateau. Si l’entreprise reste malgré tout prospère c‘est que les fondamentaux sont là et agissent favorablement sur les parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs).Telle entreprise vit une réussite créée sur une innovation 30 ans plus tôt. Même si elle peut avoir oublié de continuer d’innover, elle bénéficie aujourd’hui d’une couverture commerciale étendue et d’une image de marque puissante. Elle doit donc pérenniser son modèle de réussite en s’appuyant sur ces nouvelles armes pour reconstruire sa capacité d’innovation.
L’Exploration en plus de l’Exploitation.
Le succès d’aujourd’hui n’est que l’héritage bien exploité de ce qui a été conçu et réalisé dans un passé proche ou lointain..
La réussite de demain se construit donc aujourd’hui en allant au-delà de la simple exploitation dans le court terme. Du fait de sa structure légère, c’est un challenge difficile pour une PME. En effet, elle doit, avec les mêmes hommes, assurer simultanément deux postures vécues généralement comme contradictoires :
o L’exploitation la plus efficace possible, qui produit les ressources qui font vivre l’entreprise dans le court terme,
o L’exploration de nouvelles opportunités de création de valeur qui absorbe des ressources avec un rendement différé dans le temps, de manière incertaine, mais qui contient le futur en gestation.
Cet impératif d’exploration doit s’inscrire dans tous les esprits, non seulement par les ressources qui y sont investies, mais surtout par la promotion de l’initiative et de l’innovation sous toutes ses formes.
Les deux visages du Dirigeant : atout ou problème ?
Le dirigeant solitaire devient vite le principal obstacle à la pérennité de son entreprise. Il « porte » littéralement son entreprise, alors qu’il devrait être « porté » par elle pour n’avoir qu’à la piloter, être garant de la clarté du cadre stratégique, susciter de nouveaux projets.
Un dirigeant bien entouré a le recul nécessaire pour poser les bonnes questions.
Quel est la réalité de la « pression stratégique » ?
Quelles sont nos forces à entretenir ?
Quelle posture adopter face aux menaces et opportunités ?
Quels sont les axes de renforcement à explorer ?
Quelles sont nos faiblesses « mortelles » ?
Etc.
Lorsque la PME atteint une certaine taille, une condition incontournable de pérennité est donc l’existence d’une équipe solide autour du dirigeant, …et qui ne soit pas constituée uniquement d’exécutants. Le rôle critique d’une vraie équipe de direction est triple :
Assurer l’exploitation, pour que le dirigeant puisse prendre le recul nécessaire à la préparation du futur.
Enrichir collectivement la réflexion du dirigeant.
Relayer auprès des équipes l’exigence d’amélioration et d’exploration des axes de compétitivité.
Le personnel perçoit-il l’enjeu ?
Une entreprise, aussi organisée soit-elle n’est pas une machine programmable. Elle est la résultante dynamique d’interactions et d’arbitrages individuels non modélisables. Le management intermédiaire (chefs de service, chefs d’équipes) est au coeur de cette problématique.
Il est inutile de faire participer le management intermédiaire à la définition des actions nécessaires à la pérennité, s’il ne s’est pas approprié le sens. D’une certaine façon, il faut le mettre « en situation » dans le dialogue stratégique.
Or chaque individu a son carburant particulier, « mélange » toujours complexe dans lequel on trouve de tout: valorisation personnelle, liberté, argent, amour, pouvoir, sécurité, appartenance, etc. Comment donc entraîner dans un même mouvement d’innovation, donc dans un même effort de remise en cause souvent important, un ensemble d’individus dont les perceptions de l’entreprise et les intérêts individuels sont tellement divers ?
Redécouvrir la réalité
La mondialisation et la crise ont rendu plus critique un phénomène qui existe depuis toujours : Quels que soient les gains de productivité, les coûts diminuent moins vite dans le temps que la valeur des offres successives que l’entreprise met sur le marché.
Ce constat est tellement pesant dans la vie des PME que l’on peut s’étonner qu’il soit si mal intégré par les personnels. Pourtant, les vendeurs vivent tous les jours ce phénomène d’érosion de la valeur de leur offre. Les producteurs et logisticiens même au plus bas de l’organigramme savent qu’il faut de plus en plus d’énergie pour satisfaire au moindre coût des demandes de moins en moins prévisibles. On peut donc faire comprendre à tous avec des faits et des chiffres indiscutables l’impératif de compétitivité pour la pérennité de l’entreprise, et de ses valeurs et donc de leur emploi.
Une compréhension nouvelle des faits et des chiffres change les repères, provoque la réflexion, justifie échange et processus de questionnement. Dès que l’on dépasse idées reçues ou préjugés (cf: à quoi bon maximiser le patrimoine du patron…), le besoin d’innovation est facilement objectivable et communicable à tous les personnels.
Faire découvrir par des images les conditions de la pérennité peut donc se révéler un meilleur investissement que bien des formations théoriques autour de la compétitivité. La nouvelle créativité qui naîtra de là pourra être canalisée vers la formulation d’une ambition nouvelle partagée.
La puissance énergétique de l’émotion
On accorde souvent trop d’importance aux organigrammes, aux chartes écrites, décrivant, contributeurs, étapes, outils, etc. et insuffisamment à la mise en condition des équipes pour qu’elles acquièrent un nouvel état d’esprit. Parler de changement, sans agir par les comportements est voué à l’échec.
Il ne s’agit pas de créer plus de stress. Il faut seulement dégager une énergie nouvelle qui entraîne les individus au delà des sollicitations indiscutables du court terme (la production, les commandes à satisfaire). Or, l’énergie individuelle ou collective est toujours générée par l’émotion de situations vécues. Il faut créer et mettre en scène des nouvelles situations où chacun sera naturellement conduit à réagir et se comporter différemment des situations habituelles…
Dans ce registre, la palette est très large, et touche aussi bien le réexamen critique de certaines responsabilités (« de quel enjeu êtes-vous garant ? »), que la symbolique de comportements différents du dirigeant (« que recommandes-tu ? »).
A chacun sa monnaie
Chaque individu entretient une relation particulière avec le système. Son comportement et ses choix quels qu’ils soient ne sont jamais absurdes car ils visent à l’optimisation de son bénéfice individuel et de ses marges de manoeuvre dans l’organisation.
Un objectif de rénovation du modèle n’est pas naturel ni accepté de façon unanime par les équipes. Il doit donc apporter un bénéfice à chaque acteur, dans sa réalité et son identité sociale propres. Or on peut changer une entreprise, quelle que soit sa taille, en emmenant avec soi 10 à 25 individus clés. Il faut donc comprendre les moteurs particuliers de chacun, son influence dans son cercle immédiat, ses capacités de synergie. Cela permet de constituer un groupe d’alliés qui entraînera le reste de l’entreprise, car il trouvera dans l’innovation un modèle de valorisation et d’accomplissement personnel.
François Dert
Juin 2013
