FAIRE PRENDRE EN CHARGE LE FUTUR DE L’ENTREPRISE PAR LES EQUIPES ?
La rentabilité d’aujourd’hui n’est que le résultat des réformes d’hier.
La pérennité de l’entreprise se prépare donc dans les projets de renforcement de compétitivité qui sont menés aujourd’hui.
Au-delà de cette évidence, dont les meilleures PME à potentiel ont tiré leur réussite, des circonstances nouvelles obligent à faire évoluer les approches pratiques de la préparation du futur et réviser radicalement les plans d’actions correspondants:
Un monde plus complexe et incertain, qui interdit toute construction sur la prévision fiable. L’opportunisme et la maîtrise du risque prennent légitimement le pas sur la planification
3 ans est un horizon lointain si l’on considère la vitesse des changements et l’incertitude du monde actuel. Mais 3 ans sont vite passés et les projets de renforcement de compétitivité doivent être menés plus rapidement avec une implication très forte des équipes de l’entreprise.
Les problèmes croissants à gérer dans l’immédiat laissent moins de disponibilité pour allouer de l’énergie à un futur incertain.
C’est pourquoi,, même dans ces cas les plus favorables, les dirigeants déplorent souvent la lenteur des transformations ou même de la simple mise en oeuvre des actions censées préparer l’avenir.
C’est évidemment au Dirigeant avec son équipe rapprochée de porter une vision du devenir de l’entreprise et d’impulser les initiatives correspondantes.
Une première difficulté provient de ce que dans une PME, le Dirigeant est souvent lui-même homme-orchestre au lieu d’être simplement chef d’orchestre. Certains ont pourtant su s’entourer d’une vraie équipe de Direction. Ils délèguent efficacement le fonctionnement des affaires courantes et la réalisation des divers projets.
Mais les meilleures compétences de l’entreprise sont rarement dotées d’un esprit d’entrepreneur et du même sens de l’urgence. La capacité d’anticiper n’est pas universellement partagée. Seuls certains ont d’autre ambition que celle d’assurer leur confort immédiat en faisant correctement leur travail…
Les profils des dirigeants ou des managers sont aussi très diversement équilibrés entre gestionnaires ou développeurs.
On a souvent trop vite fait d’invoquer « résistance au changement, manque de moyens, problème de motivation, nez dans le guidon, etc » et y appliquer des recettes partielles venues d’ailleurs souvent inadaptées à la culture de l’entreprise.
Réaliser des choses qui sortent de l’ordinaire (garantir le futur), avec des gens ordinaires…
Les dirigeants qui s’en sortent le mieux semblent appliquer 3 principes simples dans leur démarche stratégique et leur action sur les équipes:
1. Faire vivre le futur au présent
Projeter les esprits dans le monde du possible, mais à partir du concret tangible (les faits et les chiffres). Appliquer la séquence suivante est incontournable:
D’abord redécouvrir le présent (faits, chiffres, signaux faibles, signaux forts). En effet, seule la réalité redécouverte peut induire le désir de chercher autre chose pour le futur.
Ensuite, explorer créativement les conséquences possibles à terme (scénarios).
Enfin décider et engager vite des actions atteignables et mesurables dont les effets même partiels changent la réalité (on le dit…on le fait !)
2. Ne pas vouloir le beurre et l’argent du beurre
Il faut être cohérent vis-à-vis des ressources qu’il faut allouer. Un nouvel équilibre doit être trouvé entre les ressources consacrées au fonctionnement courant et celle qui préparent l’avenir. Si consacrer plus de ressources à la préparation du futur devient crucial, les moyens nécessaires doivent être détournés de ceux consacrés au fonctionnement du court terme. Il est donc d’autant plus important de supprimer tous les gâchis des processus actuels, en travaillant mieux.
Le manque de moyens est régulièrement invoqué comme excuse pour des projets négligés au bénéfice du court terme. Les équipes sont souvent plus dans une logique de moyens que celle des résultats (situation quelquefois aggravée par manque de priorités ou de pilotage des actions, passivité face au manque de résultat, manque de courage, « évitement convivial » …). Puisque l’excuse des moyens est récurrente, alors il faut les rendre visibles en distinguant les 4 domaines critiques d’allocation des moyens de chaque service:
Fonctionnement courant
Suppression des gâchis
Renforcement de la compétitivité
Développement sur de nouveaux terrains d’activité
Mesurer sans complaisance les ressources qui y sont consacrées doit être un pivot du pilotage stratégique.
3. Mettre en scène les responsabilités vis-à-vis du futur
De quel enjeu de compétitivité ou de développement les divers responsables de l’entreprise sont-ils garants, au-delà des tâches qu’ils mènent ? Leur fonctionnement transversal est-il à la hauteur des résultats globaux attendus ?
Cette mise en situation individuelle (parfois éprouvante pour certains responsables…) met en visibilité les enjeux globaux de chacun, conduit à casser les « silos » et durcit l’exigence collective.
Ces 3 principes de bon sens constituent un cadre incontournable pour entretenir la mobilisation des équipes et la capacité d’innovation au service de la pérennité de l’entreprise.
François Dert
Avril 2013
