Quelle que soit la stratégie qu’elle choisisse, l’entreprise ne réussit et ne se développe que par ses forces distinctives mises en œuvre d’une façon qui lui est propre. Ce n’est pas la pertinence des objectifs qui fait la réussite, mais la qualité de la mise en œuvre d’atouts qui font la différence dans un segment de marché.
Votre « mix » d’allocations entre projets de Croissance et projets de Compétitivité est-il équilibré ?
Une entreprise qui ne se développerait que par des acquisitions sans qu’elle apporte à ses « proies » des avantages compétitifs supplémentaires autres que la taille, serait vouée à l’échec, sauf si la taille elle-même lui donne des effets d’échelle réellement déterminants sur l’offre, les coûts ou la puissance commerciale.
Encore faudra-t-il les mettre en œuvre…
Atouts distinctifs, effets d’échelle… mis en œuvre…On voit bien que les processus opérationnels internes et les modes de management sont les points de passage obligés de toute réflexion stratégique. Il n’y a pas de « bonne » stratégie qui ne soit portée par une excellence opérationnelle elle-même différenciatrice.
Si la stratégie s’attache à choisir des objectifs de développement, sur des terrains de jeu plus ou moins remis en cause, la vraie question reste avant tout celle de la compétitivité. Celle-ci n’est pas portée seulement par des acquis et des circonstances (part de marché, capacité de financement, coûts salariaux locaux, technologie, etc.). Elle résulte essentiellement des valeurs, principes d’action et comportements des équipes et du management à tous les niveaux.
L’acquisition et l’entretien d’une excellence opérationnelle distinctive peut donc devenir par là même un objectif vital, d’ordre stratégique.
Si ces qualités distinctives n’existent pas déjà dans l’entreprise, leur acquisition requiert une discontinuité dans l’allocation des ressources humaines et financières. Cette réallocation sera d’autant plus élevée que l’urgence est critique (a fortiori en cas de faiblesse rédhibitoire…). L’espoir de se doter d’une nouvelle compétence opérationnelle distinctive par l’acquisition d’une entreprise qui la possède déjà peut d’ailleurs se révéler un leurre : la culture (et les défauts) de l’acquéreur s’imposent souvent aux processus de la société acquise.
On sait que les stratégies de croissance par acquisition ont été fréquemment des échecs. Les fameuses « synergies » se limitent souvent à des économies sur les coûts, suppressions de doublons de structure ou gains sur les fournisseurs, sans que de nouvelles armes déterminantes soient mises en œuvre ou renforcent le modèle existant. On peut même observer un processus d’affaiblissement, lorsque les hommes en place se révèlent incapables d’assumer le management d’un ensemble plus grand ou plus complexe.
Face à ces risques de destruction de valeur, la question du renforcement doit toujours prévaloir sur les objectifs de croissance. Aller vite dans des opérations de croissance (acquisition, diversification, etc.) sans investir en temps et en argent sur la consolidation opérationnelle interne est voué à l’échec
Pour que les vraies synergies que sont les renforcements de compétitivité se réalisent, un changement de perspective sur l’utilisation opérationnelle des ressources et la gouvernance est le plus souvent nécessaire.
François Dert
Novembre 2017
