POUR UNE STRATÉGIE …DE L’ACTION
Ce XXI ème siècle a déjà près de 15 ans. La crise, non seulement économique, mais aussi environnementale et sociétale nous confirme dans l’idée que la seule certitude concernant le futur est bien… son incertitude grandissante. Il n’est donc pas étonnant que l’approche traditionnelle de la stratégie, largement fondée sur la prévision et la planification, soit regardée avec méfiance. La fréquentation plus forte de la culture asiatique contribue d’ailleurs peut-être à ce que les dirigeants s’attachent maintenant à développer pragmatiquement une capacité d’innovation et d’adaptation rapide aux circonstances, plus qu’à raffiner les démarches de planification stratégique.
Dans cette époque de remise en cause, il est bon de rappeler quelques vérités qui restent valables quelles que soient les circonstances :
Il n’y a plus de réponses absolues, car toutes les réponses deviennent aujourd’hui contingentes et entachées d’incertitude. Seules les questions peuvent générer une force motrice. Il n’y a de vrai que les problèmes, les circonstances du moment, la force des questions qui remettent en cause. Les dirigeants (et les consultants) qui font souvent profession d’apporter des réponses à tout (ou pire, des recettes) doivent changer leurs méthodes en redécouvrant la puissance du questionnement qui remue les esprits.
L’ouverture reste une condition impérative de l’adaptation permanente. Toute situation de crise porte en elle autant de menaces que d’opportunités. Les idées de solutions sont le plus souvent portées par le vent extérieur qui s’engouffre dans la maison et fait s’envoler les rideaux qui cachent la vue.
L’action seule est porteuse de changement. Ce que les dirigeants disent a toujours été moins « vrai » que ce que les gens font. La réflexion n’a pas la puissance qu’on lui accorde généralement, car elle reste obligatoirement dans les schémas habituels de pensée. L’esprit fonctionne avec ce qu’il a, et tout effort pour sortir des chemins habituels génèrera ses propres barrières. L’action, en revanche, crée dans la réalité une nouvelle vision des choses, et installe de fait la condition du changement.
La mise en situation est donc, plus que l’étude, un principe méthodologique. Les hommes ont horreur du changement, mais ils adorent s’adapter. Le « benchmarking » n’est que très rarement une réalité qui déclenche le changement (car…« Eux, c’est eux. Nous, c’est nous… »). La redécouverte concrète sous un nouvel éclairage d’une réalité soi-disant bien connue (les insatisfactions de notre client … et non plus la demande du marché… ) est bien le seul point de départ valable du cheminement stratégique.
La peur, enfin, peut être utile, quand elle ne paralyse pas. Elle casse en effet les repères habituels, et peut créer du sens et de l’énergie.
De ces vérités découle une nouvelle façon d’aborder la démarche stratégique par les équipes dirigeantes:
1. Mettre en scène la Réalité. Plutôt que lancer des études, il faut créer le mouvement immédiatement par des actions nouvelles révélatrices, réalisées par les équipes elles-mêmes. Ce que l’on fait dans les ateliers sur la Qualité peut être fait sur la Stratégie dans le Marketing, au Commercial, ou au Contrôle de gestion : Changer le dialogue avec les clients, mettre en forme les comptes d’une façon révélant les coûts de la complexité, rencontrer d’autres acteurs de la chaîne de valeur, parler avec des concurrents.
2. Créer les conditions de la Créativité. Communiquer et partager sur les défis à relever (par exemple sur les forces motrices de l’environnement et du marché). Dramatiser jusqu’à l’excès les enjeux (pas seulement les risques, mais surtout les opportunités). Mettre les diverses fonctions en demeure de proposer sans crainte des réponses « partielles » même révolutionnaires qui constitueront une matière première des scénarios communs innovants pour le futur.
3. Conserver la Directivité. Tant dans la construction des scénarios que dans leur évaluation, la perspective d’une nouvelle norme et de nouveaux repères obligatoires doit être présente (« que fait-on dès Lundi ? »-« on le dit, on le fait ! »). La démarche stratégique ne doit pas rester un exercice intellectuel. Cette normative de l’action projette les acteurs en situation et les conduit à révéler précocement les freins à la mise en oeuvre des choix qui seront faits.
La Stratégie peut prendre ainsi une couleur très concrète et ne pas rester une production d’état-major. L’approche par l’innovation peut ainsi produire rapidement par ses effets visibles l’adhésion des équipes et la mobilisation des énergies.
François Dert
Novembre 2014
