MUSCLER LE CODIR, L’ASSURANCE-VIE DES PME

MUSCLER LE CODIR, L’ASSURANCE-VIE DES PME

La grande majorité des dirigeants de PME n’ont pas d’équipe de direction à la hauteur des enjeux et des challenges qui sont les leurs. Dans beaucoup de PME  d’une centaine personnes le dirigeant est seul aux manettes, avec des chefs de service qui exécutent.

Si les plus importantes ont bien un CoDir/ComEx relativement structuré, sa vraie nature métaphorique oscille le plus souvent  entre « le Roi en son Conseil »,  «le Club des Directeurs », « la Chambre d’enregistrement », « la Collégialité molle »,  quand ce n’est pas  « le Carrefour des Ambitions », ou  « le Théâtre des Postures »…

Or, la complexité et l’incertitude croissantes du monde moderne, la multiplication des menaces et des opportunités requièrent un nouveau « jeu de jambes », une puissance réactive et imaginative, et donc une nouvelle cohésion des forces vives de l’entreprise :

  • Entretenir une vision, une ambition et des valeurs
  • Faire prendre conscience aux équipes des défis de demain et les faire adhérer à la stratégie
  • Entretenir l’engagement de tous

Si le Dirigeant est « in fine » celui qui assume les décisions et les risques, le rôle de l’équipe de Direction est de le fortifier par une dialectique tonique et créative, et de diffuser l’esprit d’entreprise à tous les niveaux.

 

LES SYMPTÔMES DU RISQUE

Le principal symptôme est le sentiment de malaise ou de solitude perçu par le Dirigeant lui-même. Son ambition (plus ou moins clairement formulée…) n’est pas alimentée ni relayée par ses équipes. Il a l’impression d’être « au four et au moulin », de porter l’entreprise à bout de bras, de manquer de recul.

Que la situation de l’entreprise soit florissante ou problématique, il  a une vague perception de « rendement décroissant » : on fait de plus en plus d’efforts, pour changer de moins en moins de choses, et la réflexion tourne en rond sur les mêmes repères et les mêmes critères. Or, il sait que la pérennité de son entreprise dépend moins des marchés et de la concurrence que de la capacité de ses équipes à agir et réagir « comme un seul homme » face aux menaces et aux opportunités.

Concernant le CoDir/ComEx lui-même, quelques symptômes souvent très marqués devraient être considérés  comme des signaux d’alerte :

Le nez dans le guidon : les questions opérationnelles du court terme, prennent trop souvent le pas sur la dynamique collective et la créativité stratégique. Les directeurs portent au Comité des problèmes qu’ils devraient régler dans leur direction ou en direct entre collègues.

L’évitement convivial : Qu’il soit, selon les caractères des personnes, de précaution, d’accommodement, ou de retrait, c’est une maladie larvée des Comités de Direction. Les sujets difficiles ou qui fâchent sont relégués et ne sont traités que lorsqu’ils sont devenus suffisamment gros pour devenir incontournables.

La dérive technocratique : multiplication des dispositifs de management, d’animation et de contrôle (indicateurs sophistiqués, direction par objectifs, gestion par les processus, structures matricielles…). Or ce n’est certainement pas en complexifiant l’organisation d’une PME que l’on construit sa pérennité.

 Le syndrome du maillon faible : Un des participants n’est pas perçu comme légitime du fait de son origine, son mode d’accession au Comité, ou de ses compétences. L’intéressé se sent menacé et le Comité peut manquer alors de la spontanéité et de la convivialité nécessaires à l’ouverture et à la richesse des débats.

La dialectique des fonctions : Les membres du Comex ne parlent qu’au nom de leur fonction. Or, si chaque Directeur doit non seulement apporter sa compétence spécifique liée aux enjeux d’entreprise dont il est garant, il doit  avoir aussi de l’entreprise une approche globale qui lui fasse considérer les synergies potentielles avec les autres fonctions.

La référence excessive au Comité de Direction : « Le ComEx a décidé », les « grands projets du CoDir... Dans ce cas de figure, seul le Comex (…donc le dirigeant ?) est porteur de l’identité et du projet d’entreprise. Les Directeurs peuvent n’apparaître aux yeux des équipes que comme des super-chefs de service, porte-paroles des décisions du patron, certes porteurs d’une autorité fonctionnelle, mais non pas porteurs eux-mêmes d’une vision de l’entreprise. Puisque toute initiative vient du Comex, les personnels font leur devoir, mais sont peu engagés dans la réussite de l’entreprise.

 

REVENIR AUX PRINCIPES SIMPLES

 Le Comité de Direction est un cerveau, pas une articulation : le CoDir/Comex est seulement le lieu où s’élaborent et s’entretiennent le sens et l’ambition. Les directeurs, eux, sont garants de l’action. Chaque membre du Comité a donc une double casquette : garant d’un enjeu global et de ressources fonctionnelles spécifiques (Commerce, marketing, Production, etc). Il est à la fois, généraliste de la vision et du projet de l’entreprise à côté du dirigeant, et responsable de sa diffusion dans l’action.

 La réalité du terrain doit être sans cesse présente : Top down doit être en équilibre avec Bottomup. Responsabiliser les gens, les laisser utiliser leur jugement et leur intelligence. Les mettre en situation de proposition. Les directeurs ne doivent pas être un filtre déformateur de la réalité. Ils doivent montrer plus que démontrer, relayer autant qu’interpréter. Un Comité élargi devrait permettre au management intermédiaire de s’exprimer « es compétence », dans un autre cadre différent de son entité de rattachement.

L’enjeu des RH : L’entretien d’une  dynamique interne et de la motivation des équipes est le seul garant de la réussite de l’entreprise dans la durée.. Le souci d’une bonne « gestion du personnel » doit aller de pair avec  l’entretien d’une « entreprise où il fait bon travailler ». Compétences et profils doivent évoluer. C’est l’affaire de tous les directeurs, mais l’éclairage d’une compétence RH est aussi important au Comité de Direction que celle du Marketing, de la Finance ou de la Production.

La discipline du Comité de Direction

S’il est relativement facile de partager une analyse rationnelle des événements passés et actuels, il est moins évident de partager une même vision du futur possible et encore moins du futur souhaitable. Or, le Comité de Direction devrait être comme un orchestre de jazz : des praticiens de leur instrument qui improvisent, chacun dans son registre, mais sur la même « grille » harmonique et le même rythme . Un  langage commun et des valeurs partagées s’imposent donc comme toile de fond pour la créativité stratégique et managériale. C’est le rôle du dirigeant de mettre en place et faire respecter les quelques règles du jeu et méthodes de travail  indispensables à l’efficacité du ComEx : clarté, ambition, respect des valeurs, exigence…

François Dert

Juin 2016

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