Innovation 

Les « moments bénis » du parcours client

 

« Celui qui sait profiter du moment, c’est là l’homme avisé » (Goethe)

« Si on ne s’occupe pas du présent, on manque son futur » (Werber)

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Considérez toutes les étapes de la relation de votre client avec votre entreprise, ainsi que toutes les tâches qu’elles requièrent chez lui et chez vous.

Vous constatez assez vite qu’un grand nombre de ces tâches ne représentent pour votre client comme pour vous aucune création de valeur.

Par exemple, dans beaucoup de métiers, la prise de commande n’est aucunement assimilable au commencement de la satisfaction du besoin : c’est même quelquefois le début d’une angoisse de savoir si on sera livré à temps…

La puissance ou la faiblesse de votre offre se joue à tous les moments de contact entre votre entreprise et votre client (depuis votre identification de son besoin jusqu’à l’utilisation/destruction de votre produit par lui, service compris…). Le solde positif ou négatif des motifs de satisfaction et des irritants de ces moments, le solde des phases de création de valeur ou de non-valeur,  contribue, au-delà même de la performance du produit ou du service, à créer une perception de banalité ou de différenciation de l’offre.

De l’amélioration incrémentale, au changement radical de business model

Dans tous les secteurs d’activité, de nombreux exemples célèbres (Tupperware, General Electric, Easyjet, Schneider, Paypal, Starbuck, Grand Frais, Amazon,  etc.) ont illustré qu’un questionnement sur le parcours et l’expérience vécue par client est à l’origine d’innovations de rupture ou d’évolutions plus ou moins radicales du business model et de l’organisation. Les idées fructueuses peuvent toucher autant l’avant-vente que le processus d’achat et l’après-vente :

• Passer de la vente de produit à la location, à la facturation à l’heure de fonctionnement, à l’abonnement ou aux quantités produites par l’équipement,
• Offrir une garantie à vie ou sur plusieurs années, dégressive dans le temps,
• Prise de commande par internet et livraison en points proximité,
• Suivi continu de la commande par le client,
• Retour d’articles après essayage,
• Services financiers intégralement à domicile ,
• Création et animation d’une communauté de clients,
• Mise en place de systèmes de relations avec statuts et privilèges,
• Tutoriels en ligne
• Logiciels de simulation (devis, crédits, patrimoine, etc.)
• Prise en charge des formalités et frais de résiliation ,
• etc.

En particulier, les opérateurs téléphoniques, soumis à une concurrence féroce, sont aujourd’hui à la pointe de l’analyse et de la simplification du parcours client, combinant toutes les ressources d’internet, du téléphone, des boutiques et des partenaires de livraison de proximité.

Où se joue la puissance de l’offre de votre entreprise ?

Tous les problèmes de qualité, performance d’usage et de service sont générés dans les divers domaines et moments de la vie du produit et de l’expérience vécue par le client. Ces moments recèlent aussi toutes les opportunités cachées de différenciation de votre offre

• Par la manière dont le besoin réel est défini/perçu/compris par vous et par votre client
• Par la performance visée du produit et du service (Conception, fiabilité réparabilité, coût de fabrication et d’utilisation, etc.)
• Par les diverses étapes du processus commercial (depuis l’expression de la demande, jusqu’à la commande ferme)
• Par les conditions de mise en oeuvre de votre solution chez le client (et chez les intermédiaires intégrateurs ou distributeurs)
• Par la cohérence de votre prestation avec la stratégie d’offre de votre client direct vers son client ou vers l’utilisateur final

On voit ainsi que, bien qu’il s’agisse de votre offre, beaucoup de facteurs qui la conditionnent peuvent échapper à votre contrôle, si vous ne vous y intéressez pas de près…

 Quoi de plus frustrant pour une équipe technique que de recevoir lors d’une réunion avec le client potentiel, des spécifications « bétonnées » contre lesquelles il faut ensuite négocier pied à pied pour desserrer des contraintes, en risquant à tout moment d’être perçu comme maîtrisant mal la fiabilité du produit qui sera proposé?

• Plutôt que de subir cette phase en position réactive, beaucoup d’entreprises l’anticipent et inversent leur posture : de réactives elles deviennent proactives en agissant en amont et en maîtrisant le dialogue sur une définition plus riche des spécifications, à partir du vrai besoin dans sa définition la plus large (produit, usage réel, environnement, besoin de service, etc). Elles déplacent le dialogue, du produit vers la solution client et se placent en conseil de leur client avant même de chercher la vente à partir d’une demande formulée.

L’innovation qui réussit est celle qui facilite/simplifie la vie des gens

Au-delà des spécifications et de la performance technique du produit ou du service, ce que veut le client, c’est une valeur d’usage pour lui et pour ses utilisateurs, sans les irritants ou les contraintes pour l’obtenir. Plus que le prix d’achat du produit, son vrai besoin est le coût de revient total d’usage de sa solution.

L’offre doit donc être conçue dans le cadre global de la relation du client et de son environnement, avec l’entreprise. Le produit et le service n’étant habituellement que ce sur quoi se cristallise le rapport, il peut être très différenciant de s’intéresser aux autres aspects de la relation.

Quoi de plus ennuyeux pour un particulier d’avoir à téléphoner à son fournisseur de fuel à l’approche de l’hiver, comparer/négocier un prix, commander, fixer une date de livraison, et attendre le camion au jour convenu ?

• Plutôt que de vouloir aménager, organiser cette phase de prise de commande, pourquoi ne pas simplement la supprimer? : le fuel appartient au fournisseur tant qu’il n’est pas consommé. Il réapprovisionne la cuve quand cela l’arrange en garantissant au client le meilleur prix, facturé par mois ou par trimestre. La technologie permet toutes sortes d‘évolutions dans ce sens (ex télémesure, télédiagnostic, etc.). Accessoirement, l’organisation affectée à la prise de commande et à l’optimisation des tournées est considérablement allégée.

 

Pour trouver des idées d’innovation ou plus simplement d’évolution du business model, il suffit quelquefois de se poser systématiquement quelques bonnes questions sur les divers moments de la vie de votre client, dans sa relation avec votre entreprise et par rapport aux tâches qui sont les siennes et les vôtres :

• Quelle est la « valeur ajoutée » du moment ? Pour qui ?
• Quels enjeux se jouent sur ce moment ?
• Quels sont les irritants/les sujets de satisfaction ?
• Quel pourrait être l’idéal de performance mutuelle de ce moment ?
• Les interlocuteurs directs sont-ils représentatifs du vrai besoin du client ?
• etc.

Que l’on soit en B2B ou en B2C, cet exercice de remise en cause par les moments dans la chaîne de valeur jusqu’au client génère beaucoup d’idées, surtout si on considère simultanément toutes les possibilités offertes par la technologie.

Ne cherchez pas l’innovation de rupture dans des analyses sophistiquées des besoins et des technologies. Appuyez vous plutôt sur votre business actuel et analysez tous les moments bénis (ou maudits…) du parcours client.  Vous y trouverez de quoi remettre en cause, renforcer ou différencier votre métier.

Si vous ne le faites pas, d’autres s’en chargeront…

François Dert

Septembre 2015